Da uno studio del 2009 di Pricewaterhouse Coopers emerge che le aziende “non hanno scelta: nonostante l’esiguo margine d’errore, l’attenzione per il breve termine, che garantisce la sopravvivenza durante la crisi, deve essere attentamente bilanciata con una pianificazione orientata all’innovazione e allo sviluppo di nuovi mercati”.
Tuttavia chi è impegnato nel concretizzare questi obiettivi necessita di un budget adeguato e deve impegnarsi in termini di tempo, attenzione, sperimentazioni, processi di apprendimento, ricerca di alleanze, sviluppo di talenti, e così via. Il giusto livello di flessibilità strategico-organizzativa deve, poi, sposarsi con “best practices” ben precise e un presidio mirato, consapevole e strutturato dei processi di innovazione.
Il libro di Stefano Denicolai, docente di Management dell’Innovazione all’Università degli Studi di Pavia, analizza i modelli strategici per un’innovazione continua e focalizza due dimensioni: “generazione versus intermediazione della conoscenza” e “open-innovation versus ego-innovation”.
Tra gli esempi riportati il caso di Che banca! che ha saputo sfruttare la domanda di investimenti alternativi e nuovi players a cui affidarsi: oggi la sua raccolta ammonta a 7,9 miliardi (il 15% di quella complessiva del gruppo Mediobanca).
Fabio Traversa
Perché oggi si fa formazione in azienda anche con i giochi, i role playing, le simulazioni e gli altri esperienziali? Per esplicitare dinamiche e stimolare consapevolezze sul perché di certi comportamenti. Per rafforzare una trattazione teorica su argomenti come la comunicazione efficace nei gruppi di lavoro, l’analisi delle dinamiche con il potere, la leadership e la followership, la gestione dei conflitti, sempre più in aumento negli ambienti di lavoro. Ma anche per affrontare le diversità di pensiero e dei comportamenti e tutto ciò che accade dentro un team e che potrebbe minare la mission aziendale.
